بحث

متى يعزز العمل التعاوني الانتاجية؟

تم التحديث: يونيو 25



أدّت جائحة كورونا إلى جعل العمل التعاوني أكثر صعوبة بالنسبة للعديد من العمال ، وخاصة أولئك الذين لم يعتادوا على العمل من المنزل. لكنه أيضا جعل التعاون الفعال ضروريا أكثر من أي وقت مضى ، لأن العمال الذين يشعرون بالقلق والانفصال يحتاجون إلى الشعور بالأمان الذي يوفره وجود هدف مشترك.


يقول جاكوب مورغان ، مؤلف كتاب The Future Leader و The Collaborative Organization: "إن أحد جوانب التعاون [الناجح] هو خلق الثقة والأمان النفسي". "لذا من المهم أن يقوم الأشخاص بالتواصل مع بعضهم البعض حتى لمجرد القول ،" هل أنت بخير؟ هل هناك شيء يمكنني مساعدتك به؟ "لقد تضرر بعض الأشخاص من هذا أكثر من غيرهم".



"يعمل الأشخاص ساعات مختلفة من مواقع مختلفة. يضيف مورغان: "قد تشعر بالفوضى ، ولست متأكد من كيفية أن تكون مُنتِجاً وفعّال بالقدر الذي تحتاجه عند العمل في المنزل". "إنهم بحاجة إلى بناء علاقات واتصالات لضمان إنجاز العمل. هذا هو المكان الذي يكون فيه من الأهمية بمكان أن يقود القادة بالقدوة والتأكد من أن فرقهم على ما يرام ".


بالنسبة للعمال الذين يعانون من التكنولوجيا الجديدة أو الالتزامات الجديدة مثل التعليم المنزلي أو رعاية الأطفال بالإضافة إلى العمل ، يجدر مراجعة أفضل الممارسات لخلق بيئة عمل تعاونية. تزداد أهمية هذه الممارسات عندما يكون التعاون بعيداً تماماً.


التمسك بالأشخاص المناسبين

هل تتذكر عندما كنت في المدرسة وقال لك المعلم "العمل في مجموعات"؟ عادة ما يتم اختيار المجموعة عشوائياً وغالباً ما تكون غير فعالة. في كثير من الأحيان انتهى طفل مسكين بالقيام بكل العمل. يجب أن تذكرنا هذه التجربة بأن التعاون المثمر يبدأ بتجميع الفريق المناسب للأسباب الصحيحة. يقول مورجان: "يجب أن تكون الفرق" صغيرة وخفيفة الحركة قدر الإمكان.


يحب مورجان قاعدة الرئيس التنفيذي لشركة أمازون جيف بيزوس التي تقول " اثنتان من البيتزا": إذا كنت بحاجة إلى أكثر من اثنتين من البيتزا لإطعام فريق ، فهي كبيرة جداً. تُعد مجموعة متنوعة من الخلفيات ووجهات النظر إيجابية ، ولكن لا يوجد سبب لتضمين عدة أشخاص لديهم نفس المهارة في نفس الفريق.


يقول هايدي غاردنر ، زميل في كلية الحقوق بجامعة هارفارد ومؤلف كتاب "التعاون الذكي": يجب أن يكون قادة الفرق قادرين على أن يشرحوا - لأنفسهم وللجميع في فريقهم - سبب أهمية كل عضو. إذا كان كل ما تحتاجه هو مشاركة شخص أو استخدام هادف لمهاراته أو معرفته ، فلا تدعوه إلى كل اجتماع. بدلاً من ذلك ، ابحث عن طرق لإبقائهم على علم بالتقدم ، أو جلبهم لمهمة محددة.


بالنسبة للاعمال التعاونية المهمة، يفضل جاردنر إطلاق مشروع رسمي حيث يوضح القائد أهداف الفريق والأدوار الفردية. يجب منح الأفراد الوقت للتفكير في كيفية مساهمة مهاراتهم أو معارفهم أو خلفياتهم في الفريق. يمكنهم أيضًا مناقشة أساليب العمل الشخصية الخاصة بهم أو تفضيلات الاتصال.



مع تحول الفرق إلى العمل عن بعد أثناء الوباء ، غالبًا ما يعمل الزملاء باستخدام أدوات جديدة أو يواجهون توقعات شخصية أو مهنية جديدة. هذه فرصة جيدة لإعادة النظر في "أساسيات" الفريق التي تم تحديدها أثناء إطلاق المشروع ، بحسب غاردنر.


تعرّف على نفسك

يتطلب التعاون الناجح درجة من الإيثار الذي لا يمكن أن يحدث بدون شعور بالثقة. يصعب تكوين الروابط الشخصية التي تعزز الثقة عندما لا يلتقي أعضاء الفريق إلا نادراً أو لا يلتقون شخصياً. يقول غاردنر ، إن القادة قلقون بشأن إبقاء المشاريع على المسار الصحيح فعندما يكون الجميع مشتتًا فإنه قد يميل إلى أن يصبح "مركزا على المهام بشكل حصري". بدلاً من ذلك ، يجب أن يسعىوا للحفاظ على الروابط الشخصية وبناءها عن بُعد من خلال:


1- بدلاً من الاعتماد على البريد الإلكتروني ، استخدم اتصالات أكثر ثراءً في الوقت الفعلي مثل مؤتمرات الفيديو ، حتى تتمكن من قراءة لغة الجسد والانخراط في محادثات ممتدة.


2- خصص وقت لإجراء محادثات شخصية صغيرة من خلال تخصيص وقت قصير خاص بذلك في الاجتماعات.


3- شجع زملائك في الفريق على تقديم "جولات افتراضية" لمساحات عملهم المنزلية. سيسهل فهم سياقات عملهم فهم التشويشات التي تحدث من الأطفال أو الكلاب التي تنبح.


مع اعتياد الكثير من الناس على طرق العمل الجديدة ، تزداد احتمالية سوء الفهم. يقول غاردنر: "إن أفضل طريقة لتعزيز الثقة أو تعزيزها هي منح الناس فائدة الاحتراس" حول تشويشات العمل.


حافظ على حركة الامور

مع تقدم المشاريع ، يفضل القادة في بعض الأحيان دون وعي بعض أعضاء الفريق. خاصة عندما يكونون مرهقين ، يميلون إلى اللجوء إلى زملائهم الذين يفكرون مثلهم أو يشبهونهم. ويقول غاردنر ، مستشهد بأبحاث في التحيز المعرفي ، إن النساء أو الأقليات أو أعضاء الفريق الأقل حزماً يتم تهميشهم أحيانا. يمكن تضخيم الاتجاه في مواقف العمل عن بُعد حيث يكون أعضاء الفريق أكثر "بعيدًا عن الأنظار ، بعيدًا عن العقل".


ونتيجة لذلك ، يعاني بعض أعضاء الفريق من عدم تكليفهم بما يكفي من المهام ، وهنا يحصل " تراجع في الروح المعنوية والمشاركة" ، كما يقول غاردنر. "إن مهمة القائد هي التأكد من مساهمة الأشخاص إلى أقصى حد ممكن ، وإذا لم يكن الأمر كذلك ، فاعرف السبب. هل تغيرت المشكلة؟ هل يجب أن نخرج فلان من الفريق ، أم أننا بحاجة إلى العمل بجدية أكثر لجذبه؟ "


لمحاربة التحيز اللاواعي والمحسوبية ، يقترح جاردنر أن يقوم قادة الفريق بعمل قائمة بجميع أعضاء الفريق بصورهم والاحتفاظ بها أمامهم أثناء عملهم في المشروع.


في نهاية المطاف ، لن تكون معظم الفرق منتجة إذا كان الإجماع مطلوبًا ، كما يقول مورغان. يجب أن يدعم أعضاء الفريق قرار القائد. لكن هذا الدعم سيصبح أسهل إذا شعر أعضاء الفريق - حتى لو لم يتفقوا مع القائد - أن "الجميع يعاملون بإنصاف ويتم منح الجميع قيمته الحقيقية".

رييتشارد ساين - فوربس


خدمة كتابة المقالات

$14.00السعر

خدمة الترجمة

$12.00السعر

© 2020 Nilepal